曾经有位总经理这样说：“我才不会那么儍呢，我出钱培训员工，员工能力提高了，翅膀长硬了，就走了，我岂 不是吃了大亏？”这番话看似精明，实则不然。不可否认的是，企业需要盈利，但是不能通过节省员工培训费用来盈利， 否则，即使盈利，也是臝取小利，即使盈利，也是臝得哏前利益。作为一个明智的总经理，相信你完全懂得长远利益与哏 前利益孰轻孰童，懂得大利益与小利益孰优孰劣。
企业没有培训，对员工的职业发展和工作能力没有提高，刚毕业的员工可能会留下来，佢是工作了几年后就会失 去活力，而那些在职场中摸爬滚打的员工，根本不愿意在这样的企业立足。试问，这样的企业有何发展前途呢？
优秀的企业都有完善的员工培训体系，包括新员工入职培训、
管理千部的
管理技能培训、员工个人发展的培训。
根据不同职位设计专业对口的技能培训课程，不断为员工注入新的活力。良好的企业培训体系包括，课程体系、内部讲师 队伍、培训组织、培训管理制度、培训运作管理等。
根据调查显示，广州90. 9%的外企每年的培训费占
销售收入的5%左右。其中每年内训时间为11天，每年内训预算 每人平均为9831元；每年外训时间为5天，每年外训预算为704元。这或许就是很多人愿意进入外企工作的重要原因之一。
麦当劳是一家强调培训的公司。在该公司，从计时员工到高级主管，他们都有定期接受培训的机会。通过各区域 的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得员工有机会不断学习、成长。
麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几种。这些人都是计时的，公司为什么要培训他们，
给他们训练、提高的机会呢？除了传递全球一致的产品与服务以外，公司更希望他们持续不断地学习、成长，成为国际型 企业的优秀员工。
就拿经理这个职业来说，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升上来的，也有从实习经理培肓而成的。在招募实 习经理的时候，公司管理者就会观察应聘者是否有做餐厅经理的潜能，等员工就职后，公司就会训练实习经理，以便他们 有能力胜任餐厅经理一职。
麦当劳的管理人员95%要从员工做起。麦当劳北京公司每年要花1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国 上汉堡大学。一旦员工成为管理人员，除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教肓外，还能到汉堡大学深造，接受 更系统、更全面的训练。
在麦当劳，无论职位高低，员工都有接受培训的机会。在迈向个人成功之路的同时，员工将亲身参与麦当劳独特 而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。
这种全职培训使得麦当劳公司的人才流失率很低，有些职位的人才基本上没有流失，比如部门经理以上层次的人 才。麦当劳认为如果想留住人才，就要帮助人才不断进步，虽然薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进 行培训时，一定要与他的发展相结合，当员工看到自己的职业发展前景时，他们才会真心为企业效力。
麦当劳的事例告诉我们，舍不得孩子套不住狼，舍不得培训费用留不住员工。有些总经理明白培训的重要性，但 还是舍不得培训费用，于是他们做一些自欺欺人式的点缀培训，这显然是无法满足企业发展和员工真实需要的，最终只会 让企业和员工处于“双输”的境地。
毫不掩饰地说，在培训员工方面，我们应该向外企学习，他们有着远大的哏光，知道为员工花些小钱，提高他们 的能力，会给企业带来效益。
在过去18年中，通用电气公司大约1.8万名经理和行政人员接受过公司提供的培训。给他们授课的Welch认为，他 一生中最伟大的成就莫过于培养了大批人才。在美国排名500强的企业，70%以上的企业都有自己的企业大学，用于培养 人才、推动企业变革和转型。
与这些外企相比我们的企业基本上没有培训员工的计划，员工技能和理念落后于业务发展的需要，而总经理只是 经常强调勤奋、加班，想通过这种办法弥补管理体系的低效。如果不改变这种现象，企业永远难以实现腾飞。因为员工技能跟不上企业发展的需要，纵使员工再怎么勤奋，再怎么加班，也是徒劳的，而且这样会让员工太累，导致他们对公司失 去希望。
关注员工成长是企业持续发展的核心源泉。给每一位员工接受培训的机会吧！员工成长了、能力提高了，企业才 会发展。因此，千万记得要舍得，如果你不舍，那就不能得。
员工能力落后于业务发展需要，会导致企业在市场上失去竞争优势。尤其是管理人员的能力如果严童滞后于企业 的发展需要，对企业的发展阻碍更大。要知道，没有经过训练的员工本身是企业最大的成本，尽管这种成本一般来说是隐 形的，但是它确实存在。因此，总经理要舍得花钱为员工创造培训和学习的机会。
北大培训班
