由于市场竞争日益激烈，生活和工作节奏不断加快，员工的心理健康问題越来越突出。员工情绪不佳，自然容易 导致人际冲突。如果问題得不到及时化解，势必影响员工的工作乃至家庭生活，影响企业的生产和经营。作为单位领导， 要掌握着这个原则：绝不让冲突场面失控。
管理是一门学问，能否正确处理自己与员工之间、员工与员工之间、员工与顾客之间的矛盾冲突，是能否进行流 畅沟通的关键，直接关系着能否做好领导工作。
企业中，管理者和员工之间是天生的矛盾体。因为管理者总想着员工应该少提要求多做事，而员工却希望自己能 做最少的事情、得到最多的回报。管理者对员工实施领导，是一种法定的权力。这种权力规定，管理者要按照一定的目 标、任务、标准、程序等，去要求员工做什么、怎么做，并规范员工的行为。管理者与员工这两个相矛盾的个体组合到一 起，发生矛盾冲突是一件很正常的事情。
管理者与员工发生矛盾冲突可能有很多原因，或是由于管理者自身的缺陷，或是管理者思想方法和工作方法不 当，或是与员工交流、协调不及时，或是管理者利益处理不公正……管理者与员工之间发生某些矛盾是正常的，有时甚至 是不可避免的。管理者与员工之间出现矛盾冲突并不可怕，可怕的是管理者能不能正确处理。
小沃森在担任美国IBM公司总裁期间，有一天，一位中年人闯进他的办公室，冲他大声嚷道：“我还有什么希 望！解除了我的
销售总经理职务，现在无事可做，还有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。 由于柯克与小沃森一直不和，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森肯定不会童用他，于是他决定破罐破摔，准备辞职。
小沃森一向以脾气暴躁闻名，佢面对故意找茬的伯肯斯托克，他并没有发火。因为他知道，伯肯斯托克是个难得 的人才。虽然他是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下你都能成功。如果你认为我 不公平，那你就走;否则，你应该留下，因为这里有许多的机会。”
后来的事实证明，留下伯肯斯托克是很明智的决策一一在促使IBM转向计算机行业过程中，伯肯斯托克的贡献最 大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部几乎没有人赞同，而伯肯斯托克却 全力支持他。正是由于他俩的携手努力，才使IBM走向辉煌。
管理是一门学问。许多管理者都可能遇到过这样的情况：原本一件看似无争议的事倩，却遭到了员工激烈的抵 触。那么如何控制冲突场面呢？
(1) 坦然面对危局
任何一个组织或团体，在长时间的发展中，必然会存在着误解、冲突和矛盾。在传统意义上，冲突从来被认为是 造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于 这种认识，各层次的领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为维系组织稳定和保证组 织连续性的主要方法之一。
如何处置矛盾与冲突，是每一个领导者必须面对的问題。作为一个领导者必须清酲地认识到，这个世界就存在于 矛盾和冲突之中，旧的矛盾解决了，新的矛盾又会不断出现，这是自然和社会发展的客观规律。正因为存在着矛盾和冲 突，才需要领导来协调和处理，这是领导管理活动中的一顶童要职责。因此，作为领导者，必须在出现危局时，保持清酲 认识，坦然面对。
(2) 尽量保持冷静
在矛盾和冲突面前，作为领导者，一定要保持一个清醒的头脑，不能有任何情绪化的语言和举动。有些领导者此 时不够冷静，或怒吼，或报警，殊不知这种做法正是火上浇油，只会扩大事态，万不可取。
(3) 想办法降低热度
当矛盾和冲突发生的时候，总是最容易产生过激行为的时候。有的领导者，在被围堵的情况下，面向大众进行解 释，这样做不可能收到好的效果。因为领导只有一张嘴，而要面对的是几张嘴或几十张嘴，大家七嘴八舌，越说越糟糕。 这个时候，降低热度的一个童要方法，就是让他们选出一个或几个代表，把面对群体改为一对一的谈话，这个时候可以谈得更清楚，更有条理，还可以稳定大多数人的情绪。
(4)避免当场表态
一般情况下，当场表态是不可取的。这样做，会让人感觉到是一种屈服，是迫于压力。更童要的是，当场表态， 有可能会陷入情绪化的陷阱，不能做出正确的决策。虽然对问題不能当场下结论，但必须有一个鲜明的态度：我们一定会 尽快解决(处理)。这个答复是必需的，也是必要的。因为这样一来，给了人们宣泄情绪的一个“ 口子”，也给解决问題留 下了回旋的余地。
比如，工人到总部上访，要求增加工资。这个问題，在工人没有上访之前，管理层已经拿出了计划，正准备给工 人加薪。此时，接访人员也不能把计划和盘托出，给工人造成一种迫于上访压力的感觉。只能说一定会重视这件事，研究 后再给予答复，使工人和管理层都有一个台阶下，把矛盾和冲突平复下来，再给予解决。
