领导者在
管理过程中，往往会遭遇到各种各样的危机，而且这些危机往往具有突发性的特点。所以，处置起来难 度相对较大，一般而言，应对危机应遵循以下几个原则。
⑴时效原则
很多危机的处置结果表明，第一时间内进行处置非常童要，因为可以抓住关键环节，做出相应的部署，把损失减 少到最低限度。
比如突然发生了一场火灾，必须在大火还没有完全燃烧的时候，迅速扑灭它。如果拖延时间，不但大火难以扑 灭，给人民的生命财产造成的损失也将会更大，领导的善后工作更加困难。
领导者在救火中的责任，就是迅速调集力量应对危局。救火需要水，领导可以指挥有关部门组织水源；救火需要 车辆，领导可以指挥有关部门提供车辆；救火需要维持秩序，领导可以指挥有关部门划定警戒范围。而这些工作都是其他 人难以胜任的。如果领导不能在第一时间进行有效的指挥，火灾就不能得到有效的控制，后果就难以设想。
处置危机事件，时效性非常童要，在第一时间进行组织、协调工作，不仅是对领导快速反应能力的检验，也是对 领导履行工作职责的要求。
(2)公开原则
向公众公开危机事件的真相，现在已经成了全社会的共识。在危机事件发生后，如果政府的信息发布不畅通，来 自其他渠道的虚假信息就会出现，因此新闻发言人要有意识抢占舆论先机，保证公民的知情权。作为领导者，要充分利用各种媒体，发布有关信息。这样做的好处，一是可以杜绝各种谣言，稳定公众情绪，避 免引起不必要的社会动荡，维护良好的社会秩序；二是发布政府处置危机事件的具体措施，可增强公众战胜危机的必胜信 念；三是可以借助公众的力量，共同应对危机。
发布信息可以釆取连续报道、跟踪报道的方式，让公众了解更多的信息，信息越充分、越具体，越有利于处置危 机事件工作的顺利进行。
(3) 协同原则
处置危机事件，政府领导是组织者、指挥者，但需各部门、各单位及社会公众的参与和配合。所谓“有钱出钱、
有物出物、有力出力”一说，用在这里极为恰当。
在危机事件的危急关头，任何推诿、扯皮的做法，都是十分有害的，也是绝对不允许出现的。
做好协同工作，就是要做到听从指挥，服从安排，不能各行其是。领导者要舞好手中的指挥棒，组织大家心往一 处想，劲往一处使，共同渡过难关。
(4) 决策原则
处置危机事件，需要领导者在决策上，不仅要有魄力、有胆识，还要有科学的态度。只要是正确的决断，要敢于 拍板，敢于承担责任。
这让我们记起了 1998年那场大洪水。当长江上游的洪水滚滚而下的时候，给下游的抗洪工作带来了巨大压力。荆 江大堤能不能守住，需不需要分洪，是摆在各级领导面前的一个严峻课題。
时任国家防汛抗旱总指挥的国务院副总理温家宝同志，亲赴一线调查研究，一方面察看水势，一方面听取气象专 家对上游气象情况的分析，关键时刻，他果断做出了暂缓分洪的决定，同时要求沿江各地“严防死守”，排查险情，务必 保住大堤。因为没有分洪，处在分洪区的农舍和农田就没有受到损失。
温家宝总理敢于决断、科学决断的领导艺术，是我们各级领导处置危机事件学习的典范。
(5) 善后原则
危机过后，作为领导者一方面要总结经验教训，尽量防止类似危机事件的再次发生；另一方面，要想办法挽回或 弥补危机事件造成的损失，维护社会的稳定。
只要是遵循了以上的原则，就没有过不去的火焰山了。规范开会制度
会议是一种集思广益的渠道，是一种群体沟通的方式，是一种统一思想的秘诀，是一种提高认识的武器。办会的 目的是为了解决问題，但一些领导因为不了解开会的要点，不但解决不了问題，反而会使问題变得更加复杂，因而也更加难以处理。因此说，做一名合格的领导者，一定要学会办会。
会议是随着人类的出现而出现的。从人们物物交换的集会，到带有迷信色彩的庙会；从带有丰收喜悦的欢庆会，
到青年男女幸福求爱的民族风俗盛会……历史发展到今天，人类已步入“信息时代”，现代领导者只要借助各种通信设 备，就可以与一切部门和个人进行有效的联络，甚至是遥控自如。但是，这并不能取代面对面的会议。开会仍是当今领导 的“家常便饭”，会议是实施领导、推动工作的重要工具和基本手段，它具有其他交流方式不可比拟的优势。
会议是整个社会活动的一种童要反映，也是与会者身份的一个童要注脚，它显示了一个组织或一个部门的存在。
会议是一个集合的载体，通过会议使不同的人、不同的想法，会聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”。许多高水准的 创意，就是开会期间不同观念相互碰撞的产物。与会者在意见交流之后，会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南。 群体沟通，可以使大家的联系更紧密。
会议是如此童要。那种主张取消会议，搞什么“无会议月”、“无会议季”，甚至“无会议年”的倡议，是十分 不妥的。试想，不通过会议形式，怎能形成集体决议呢？但是，也应正视目前在组织会议上存在的昔遍问題，主要是会议 占用时间多，效率低，领导者陷入“会海”之中。各级领导者应致力于规范办会制度，研究组织会议的艺术，提高会议效 率，从而增进领导效能。
很多组织的开会效率低下，根本达不到会前预期的效果。出现这种情况的原因有很多，具体表现在以下七方面。
⑴开会时间
许多领导都不知道何时是开会的最好时机，而且对于何时开会几乎都不征询员工的意见，会议可能被安排在即将 午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。
(2)开会地点
会议地点设在领导办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。
⑶开会对象的选择
必须出席会议的人因与其他重要事务冲突不能出席，通知来的是一些可有可无的参加者;准备不充分，不能激起 讨论;不能有效地做到上情下达、下情上报。
(4) 主持人的技能
会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。
(5) 参会者的技能
参会者发言混乱，既不知如何表达意图，又不知如何及时引退，致使会议失败。
(6) 会议的准备工作
开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖沓而无成效。
(7) 开会的原因、目的和结果
开会的原因、目的和结果，在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议臺无意义，宣告失败，这是一部分领导脑 子发热所致。
会议的主要目的就是解决问題。如果由于各种原因造成会议效率低下，开会不但无益于解决问題，反而使问題更 加复杂。频繁的会议与领导的随意决策，常常是下属的梦魇；花太多时间在无效率的会议上，不仅浪费组织成本，也造成 工作效率低下。
因此，规范会议制度，提高领导的工作效率，是组织稳定发展的需要。为规范各种会议制度，明确会议责任部门 的职责和任务，使会议在组织管理中的作用得到有效发挥，对领导组织会议有以下要求。
(1) 要有明确的目的，不开无目标的会议
每次会议的议题不宜太多，可开可不开的会议坚决不开，会议的参加者尽量与会议的主題直接相关。属于部门职 责范围或主管领导有权解决的问題不上会，已有成文规定或先例的事，非特殊情况不上会。但为了进行正常、连续地交流 与接触，组织例会是不应该间断的。
(2) 每次会议都应有充分准备，不开无准备的会议
会议除非有特殊情况，不要搞“突然袭击”。会前由部门负责人或主管领导将议題送到有关办事机构，由办事机 构整理好议題，向主持会议的领导汇报，并将议題提前通知与会人员。准备不充分，没有提出解决方案的议題不上会；主 管部门没有统一意见的议題也不上会。
(3) 会议主持人必须紧紧抓住议題，不做离題的讨论
领导要发挥好引导作用，既要启发诱导与会者充分发表意见，又要注意控制离題和童复的发言。发言者应力求语 言简洁、明确，不重复别人已经说过的话題。要避免到会领导人必讲话的惯例。
(4) 会议一定要有决议，不开无决议的会议
会议一定要形成决议，并责成有关人员认真贯彻执行；有关办事机构要负责督促检查，并收集反馈信息及时向主 管领导汇报。
(5) 注意会议纪律
要负责整顿会风，反对迟到、早退和会上交头接耳、接听电话等不良现象。严令禁止与会者频频出入会场。
(6)指定专人做好会议记录
会议主持人应指定专人做好会议记录，童要会议应有两名记录者同时工作，有关办事机构要整理好记录，事后按 档案管理办法立卷归档。
