一、 需求考虑：对于企业来说，任何起过生产经营所必须的资源都是一种浪费◊因此，“丰田生产方式”强调，
在组织零部件供应的时候，只将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到必要的生产线，并且只将所需要的零件、只以 所需要的数量、只在正好需要的时间送到所需要的生产线。现代社会信息技术的发展，已经使企业能够做到这一点。丰 田、宝洁等公司都早已做到企业信息与上下游企业对接，因而能够将下游市场的最新信息以最快的速度反应到上游原材料 供应企业，上游企业能够即时了解核心企业的生产进度，因而基本能够做到在核心企业最需要的时候供应所需要的原材 料。
二、 经济考虑：有一个故事流传很广，是说李嘉诚不小心把一元硬币掉到窨井盖下去了，于是趴到上面找，后来 印度巡警也闻信过来，帮李嘉诚找到了这块硬币。李嘉诚当即拿出一百元奖赏给了这名巡警。很多人不解李嘉诚是如何算 这笔收支帐的，于是李嘉诚解释说：掉了一元，这一元钱就没用了，给巡警一百元，这一百元还会有用。我很怀疑这个故 事的真实性，因为很明显帐不能这么算。为了寻找这块硬帀，李嘉诚和他的助手，还有印度巡警，都投入了一定量的时 间，此外还有印度巡警因此而多消耗的油费等其它投入，精明如李嘉诚不会不知道这必然是一笔亏本的买卖。我们在取得 资源的时候，不要只看到资源的价值，还要分析相关的成本。这些成本包括：1、要考虑取得资源的机会成本，也就是如 果用取得资源的资金去获取其它的资源会不会有更高的价值？ 2、为取得资源而所付出的代价；3、在资源未投入使用之 前，企业还需要支付储存成本；4、有些资源并不是在取得后即时可用，因而在取得资源后还需要付出相应的开发成本，
如果开发成本高于资源所提供的效用，那么这种资源就毫无价值，比如说获得了一座贫矿。亨利•福特能够以远高于同行 业的水平支付员工工资而获利，是因为他不需要另行支付
人力资源开发成本，而且因为工资水平有竞争力而使得
管理成本 也降低了很多。另一个极端的情况是，现在有些人习惯以低于同行业很多的工资水平来聘请员工，结果他们需要比其它企 业付出更多的培训成本，在此之后这些员工才能正常工作，而当这些员工成为熟手的时候，又因为工资太低而辞职，周而 复始，结果企业办成了 “付薪培训学校”。
北大培训班
三、 整体考虑：新取得的资源与原有资源一般都会有一个磨合期。对于磨合，我们并不陌生。一般来说，物与物 需要磨合，比如机械零部件在初期会要通过一段时间的接触、摩擦、咬合后才能灵活运转，脚与鞋子需要经过一段时间的 互相适应才会合脚；人与物需要磨合，比如买了一台新车之后，需要经过一段时间的熟悉之后开起来才会得心应手；人与 人更需要磨合，比如新同事与新同事、新同事与老同事之间要经过一段时间的磨合，才能明确共同的目标，才会形成共同 的价值观，才会明白彼此的特性和习惯，才能达到配合默契的程度。当然，有些资源因为某些原因，很难与原有的资源融 合在一起。因此，企业在取得资源的时候，一要考虑所取得的资源有无可能与原有资源融合在一起，二要考虑留出一个磨 合期，三要控制取得资源的节凑。在这个问題上，企业犯错误最多的地方就是引进“空降兵”的方法不对。很多企业在引 进职业经理人时，往往只是看这位经理人是不是业务水平很高，而很少研究其与企业融合在一起的可能性，他们给出的理 由往往是“我请他过来就是要改变企业而不是让企业改变他”，完全不顾只拥有少数几项权力的个人无力改变一个与自己 毫无共性的庞大企业的事实。而且企业也很少给“空降兵”留出足够的磨合期，职业经理人也往往未与原有成员融为一体 就大肆改革，结果阻力重重，最后败走麦城。还有的企业成批聘用“空降兵”，结果形成“空降兵”与“老巨子”的严重 对立，最后无法收场。在这方面，有一家企业的做法甚为可取，他们所有的外聘人员甚至是作为总经理人选的人员，在入 职之后都必须到最基层作为储备干部锻炼3至6个月；而另一家知名食品企业的人力资源策略也值得学习，他们把猎头目标 瞄准可口可乐公司和其它行业巨头，但他们很懂得控制节凑，每次只是挖来少数几个关键人物，待这些人完全融入公司之 后，再瞄准下一个目标。
四、 战略考虑：先说一个故事，有一只猴子从一堆岩石的空隙看到里面有一棵果树，上面结满了果子，于是想过 去吃，但由于空隙太小，怎么努力也无法钻进去。后来因为太过饥饿，肚子瘪瘪，竟然能够过去了，并美美地吃了一顿。 等它吃饱之后，由于肚子大了许多，结果又钻不出来了，直到饿瘪了肚皮才能出来。由此可见，取得资源不能只顾哏前利 益，还要把哏光放长远一点。一般来说，要降低对单个资源供货商的依赖性，要想方设法保证资源能够长期得到稳定、可 靠的供应。如果有可能，还要想方设法控制关键资源的供应渠道，甚至要想方设法垄断战略资源的供应。
